С нами работает 7 месяцев
Изначально старт был на 10 менеджеров (5 МСА, 5 Скорость)
В ноябре расширили еще на 35 менеджеров Скорости.

Охват большого количество менеджеров позволил нам выявить следующие моменты:

1. В декабре во время рандомной прослушки был выявлен факт распространение NDA менеджером.
Менеджер рассказывал клиенту какие планы на каждого сотрудника ставятся в рублях, а также какую з/п можно получить за неделю при выполнении плана.
❗️За такое нарушение в компании предусмотрена большая штрафная система и увольнение.

2. В конце января/феврале по одному из направлений было мало лидов и по менеджерам был замечен факт накрутки трафика целевых диалогов.
А именно, были замечены "пустые" длительные звонки на автоответчики, технически неисправные номера и звонки с личными переговорами с рабочих телефонов.
❗️ Менеджеры тем самым достигали одного из своих KPI.

Благодаря разбору таких кейсов с ПМ 2 сотрудника, которые злоупотребляли нарушениями были уволены.

Мы помогаем не только работать с качеством и конверсией, но и разбираться с внутренними проблемами клиентов.
@christyivanova смогла погрузиться в работу клиента, не смотря на объём работы с таким большим клиентом.
Спасибо, Крис!!!
Дальше — больше⚠️⚠️⚠️

Проблема
На встрече с клиентом обсуждалась кареляция продаж и FG
❗️Есть менеджеры по которым не все критерии всегда выполняются на 100% при этом они продают больше❗️
@christyivanova Кристина и проектная команда углубились в анализ показателей клиента.⚡️⚡️⚡️

Гипотезы которые проверялись:
1. Как ярко и эмоционально ведутся переговоры
2. Операционка менеджеров
3. Анализ успешных сделок

✅Проведена работа:
1. Транскрибация диалогов с конкретными фразами, которые способствуют продажам,
2. У продающего менеджера выявлены фразы усиления, присоединения, обобщения и призыва к действию
3. У не продающего менеджера выявлено слишком дружеское общение с клиентами, после которого сложно перевести вектор взаимодействия в продажи
4. У другого не продающего менеджера выявлена позиция "с высока", вопросы в формате "учительницы"
5. Попытки дозвона в 2 и более раз делают те, кто продают больше
6. Результативное время в разговоре также выше.

Следующие шаги, которые определили:
1. Поделиться сильными фразами и формулировками, которые влияют на успех со всем отделом продаж.
2. Проверить гипотезу того, что тот, кто делает больше попыток дозвона, может сливать неинтересных для себя клиентов и вести неструктурные диалоги
3. Провести анализ CRM на предмет количества касаний по сделкам.

После демонстрации первых результатов получена ОС от клиента - смотрите видео и ставьте лайки!❤️
Крис- ты крутая и кейс крутой, да еще и частой проблематикой на наших проектах!
Спасибоооооо☀️

У нас уже был опыт сотрудничества с этой компанией, когда они обращались в PinscherCRM за внедрением amoCRM. После того, как мы избавили отдел продаж от хаоса и навели там порядок, Собственник был вдохновлен работой нашей команды. Показатели его бизнеса росли. Впереди «проглядывались» позитивные перспективы.

И, как говорится, аппетит приходит во время еды: собственник и дальше хотел выжимать максимум из своего отдела продаж для роста и масштабирования бизнеса. Казалось, что в каждом продавце где-то скрывается огромный потенциал, который можно и нужно «растормошить» и направить в нужное русло. Поэтому мы решили снова объединиться, чтобы «прокачать» менеджеров и научить их достигать еще более крутых результатов.


Проблемы отдела продаж

1. Планы продаж брались из головы
   Проанализировав показатели продаж за год, мы заметили тенденцию: выручка каждый месяц «плавала» на уровне 7-8 миллионов руб. Руководитель отдела продаж выставлял планы менеджерам, основываясь на личные ожидания и «хотелки». Из месяца в месяц ситуация повторялась по одному сценарию: например, менеджер закрывал на 600 тысяч, а РОП требовал его «сделать», 1 миллион. Соответственно, отсюда и не было выработанной системы мотивации как за выполнение плана, так и демотивации – за невыполнение.
   
   
2. Менеджеры не расширяли клиентскую базу
   Менеджеры работали в компании достаточно продолжительное время. У каждого продавца имелась своя наработанная клиентская база, генерирующая доход (который, кстати, был достаточно неплох в масштабах маленького города). Менеджеры стабильно работали со «своими» клиентами, но стремлением расширять базу они не отличались. Из-за этого ощущалась стагнация и застой: клиенты из года в год повторялись, выручка не менялась. Нужно было как-то расшевелить продавцов и заставить их занять активные позиции.
   
   
3. Безынициативность менеджеров
   Менеджеры достаточно качественно и результативно обрабатывали входящие заявки. Но все диалоги с клиентами были однотипны и развивались по стандартному сценарию. В ответ на запрос от клиента они продавали обучение и на этом закрывали сделку. Они не работали на перспективу, пытаясь расширить возможности клиента. Всё было вяло и уныло, без «зверской» хватки, азарта и инициативности.
   .
4. Отсутствовала нематериальная мотивация
   Конечно, материальное стимулирование любимо всеми сотрудниками, в том числе и менеджерами по продажам. Но нематериальная мотивация крайне необходима, ведь она создает позитивный настрой на высокую производительность труда. И нередко нематериальная мотивация может оказаться более эффективной, чем стимуляция деньгами. В случае с нашим Заказчиком, в коммерческом отделе не была разработана система нематериальной мотивации для менеджеров. Продавцы не развивали в себе новые умения и навыки, были малоуправляемыми. В конечном итоге это тоже сказывалось на показателях выручки, которая из месяца в месяц колебалась на одном и том же уровне и не росла.

Наши внедрения

1. Составили планы продаж на основании предыдущих показателей
   Запуская проект в работу, мы решили отталкиваться от ключевой проблемы – выставления планов продаж «от балды». Первоначально мы оценили статистику показателей и выставили планы по продажам на менеджеров с учетом конверсии каждого из них по отдельности. Таким образом, занимаясь планирование, мы стали основываться не на ощущения, а на предыдущие результаты. В планах отдельно выделили 2 направления компании: работа с физическими лицами и работа с юридическими.
   .
2. Сделали декомпозицию плана продаж
   Мы не забыли, что всё масштабное и важное складывается из небольших частей. И тоже самое касается продаж. Именно поэтому к месячному плану продаж мы применили метод декомпозиции, разложив его на недельный и дневной. Детализированный план продаж оказалось проще и реальнее выполнить, приближаясь к окончательной заданной цели. Декомпозиция плана помогла менеджерам понимать, сколько нужно сделать для достижения плана, а руководителю – дала почву для контроля. Теперь каждый менеджер работает по ежедневному плану и отмечает в ячейках соответствующими цветами достижение / недостижение результата.
   /
3. Ввели обязательные комментарии по невыполненным планам
   В случае невыполнение плана менеджер указывает в комментарии причины, по которым ему не удалось достигнуть требуемых показателей. При невыполнении плана мы контролируем по воронке продаж количество полученных заявок, отправленных КП, выставленных счетов.
   /
4. Ввели еженедельные планерки
   Мы завели правило проводить еженедельные планерки РОПа с продавцами. Она необходима для того, чтобы проанализировать действия и финансовые показатели каждого менеджера и своевременно вносить корректировки, указывать на ошибки и совместно исправлять их.
   /
5. Запустили мотивационный конкурс
   Нам было важно, чтобы специалисты были активны и не находились в состоянии профессионального выгорания, когда работа выполняется без интереса. Мы постарались добавить «огня» в глазах, здоровую амбициозность, стремление зарабатывать. Одним из методов стимулирования команды, позволяющим улучшить показатели работы менеджеров и отдела в целом, был выбран конкурс. Мы решили, что коллективные соревнования позволят улучшить показатели работы всего подразделения, мотивируют менеджеров, позволят улучшить рабочие коммуникации.
   Для того, чтобы расшевелить команду менеджеров и придать ускорения для решения масштабных задач компании, мы ввели короткий конкурс «Дартс». Броски совершаются каждое утро, по итогам работы за предыдущий день. Для совершения бросков обязательны 2 условия: выполнение дневного плана по новым сделкам и выполнение дневного плана на сумме оплат от клиента. Набирая сумму по очкам, определяются победители и призы: 1 место – индивидуальная встреча с проект-менеджеров команды PinscherCRM на разбор показателей продаж 2 место – 5 тыс. руб. 3 место – 3 тыс. руб.

Результаты

Делимся результатами работы команды PinscherSales в рамках этого проекта.

Когда собственник обратился в команду PinscherCRM, ежемесячная выручка отдела продаж «плавала» на уровне 7-8 миллионов. Достигнув определенного уровня дохода, он мог остановится, наслаждаясь иллюзией стабильности (читай = стагнации). Но Заказчик оказался прав, высказав на нашей первой встрече, что его отдел продаж может работать эффективнее и выдавать еще более крутые результаты. На протяжении 3 месяцев мы регулярно слушали звонки менеджеров и оценивали их качество на соответствие 12-ти критериям (FG).

Зацените, как изменился показатель FG на старте проекта и на последней неделе нашей совместной работы:

57 → 81
(июнь) ........... (сентябрь)

В первую очередь, мы настроили правильное планирование. Больше никаких цифр «из головы», «с потолка», «из интуиции», «из ощущений» и прочих мест. Мы детально анализируем воронку продаж и выставляем адекватные и достижимые планы на основе объективных показателей аналитики. Мы применили декомпозицию, разбив запланированные показатели общей выручки на мелкие цели на неделю и день.

Теперь – только конкретизированные планы и еженедельный контроль с разбором результатов. Нам удалось «расшевелить» продавцов. Оказалось, что у менеджеров, набравших какой-то пул своих клиентов, просто не хватало времени и желания на то, чтобы искать новых. Какой-то оборот в компанию они постоянно приносили, и всем картина в ОП казалась позитивной. Но теперь продавцы «оживились», стали активнее и инициативнее по отношению к своим действующим клиентам, так и начали заниматься поиском новых лидов.

И вот зацените динамику размера выручки после наших внедрений:

8 336 203 руб. → 10 357 257 руб.
(апрель) ................................................ (август)

Конверсия в продажу во многом зависит от продавцов. От того, насколько правильно поставлена, структурирована и корректна их речь. От того, насколько сильно они умеют «проживать» с клиентом его личные боли. От того, насколько эффективно они умеют находить решение проблемы клиента. Ведь тактика продавцов «просто впарить продукт» работает плохо.

Рассказываем, как мы «прокачали» коммуникационные навыки менеджеров и тем самым увеличили конверсию в продажу с 29% до 66%. И всё это всего за 1,5 месяца.


Проблемы отдела продаж

1. Низкая конверсия
   Менеджеры не владеют техниками продаж / не погружаются в ТО. Они не работают с болью клиента. Не вникают в потребности. Не погружаются глубоко в том, что ему нужно, в чем нуждается, чем недоволен и какие проблемы хочет решить. Менеджеры словно бездушные роботы работают по универсальному скрипту, предлагая каждому клиенту одно и тоже. Итог — слабая конверсия 29%.
   
   
2. Легкомысленная манера речи продавцов
   Слишком фривольные и порой даже некорректные и неэтичные фразы при общении с клиентами — частая практика менеджеров.
   
   
3. Менеджеры продают исключительно низкомаржинальные продукты
   Мотивация менеджеров зависит от показателя конверсии из заявки в продажу. Для выполнения личного плана менеджерам проще продать самый дешёвый продукт. Это потребует меньших усилий и затрат времени, чем «дожать» клиента на самый дорогостоящий проект компании.
   .
4. Не всех клиентов доводят до покупки
   Менеджеры слабо владеют техникой дожима клиента. Особенно это заметно на самом пикантном моменте продаж — этапе завершения сделки. Даже когда продукт 100% нужен клиенту. Когда он точно закроет его боли и решит проблемы. Когда должен сработать «дожим во благо». Но в этот момент менеджеры теряются, цепенеют и не знают, как корректно и аккуратно подтолкнуть клиента к принятию решения о покупке. Как итог — десятки клиентов, которые «отвалились» буквально на самых последних этапах сделки.
   .
5. Слабая дисциплина ведения СРМ
   Менеджеры халтурно ведут CRM. Не уделяют ведению системы должного внимания. В итоге в CRM-ке царит настоящий хаос: много сделок без задач и просроченных сделок. А это — «слитые» клиенты и упущенная прибыль.
   

Наши внедрения

1. Декомпозировали встречу менеджера с клиентом
   Всё масштабное и важное складывается из небольших частей. И тоже самое касается продаж. Мы применили метод декомпозиции, разделив встречу менеджера с клиентом на маленькие шаги внутри этапа. Это помогает находить «слабые» места в коммуникациях продавца и даёт понимание, что изменить и улучшить.
   .
2. Прокачали навык менеджеров работать с болью клиента
   Сфокусировали внимание на слабом навыке менеджеров выявлять боли клиентов. Обучили продавцов задавать правильные наводящие вопросы, чтобы изучать потребности. И в соответствии с ними — предлагать соответствующие продукты, способные решить проблемы клиента..
   /
3. Внедрили тренировки
   Организовали регулярные тренинги для менеджеров. Они помогают улучшить коммуникационные навыки продавцов, развивают навыки эффективного общения с клиентом,освоить технику правильной презентации продукта и быстрее закрывать сделки.
   /
4. Внедрили разбор видео-встреч менеджеров
   Отобрали лучшие и слабые встречи с позитивным и негативным исходами для разбора. Одни — как показательные примеры, на которые стоит ориентироваться нынешним и будущим продавцам. Другие — как антипримеры того, каких ошибок стоит избегать..
   /
5. Разработали систему обучения по работе с возражениями
   Внедрили и прокачали техники отработки возражений от клиентов. Чтобы в ответ на фразы «Дорого», «Я подумаю», «Перезвоню позже» менеджеры «дожимали» клиентов и приводили весомые аргументы, а не «сливали» сделку с отказом.
   .
6. Усилили контроль ведения сделок в CRM
   Внедрили регулярный мониторинг работы в CRM. Отслеживаем скорость обработки заявок, движение сделок по воронке, просроченные задачи, сделки без задач, заполнение комментариев и прочие показатели.
   .
7. Запустили дашборд для ежедневного контроля
   Внедрили информационную панель по работе менеджеров. Она помогает руководителю отслеживать, что происходит в отделе продаж, как персонал справляется с выполнением плана, вовремя ли поступают оплаты от клиентов. Вся информация визуализирована на экране и проще своевременно заметить проблемы и принять меры для их устранения.
   

Результаты

Рост конверсии из встречи в продажу за 1,5 месяца
29 → 66

Рост среднего чека
60 148 руб. → 162 509 руб.
(январь) ......................................................... (март)

Рост качества разговоров менеджеров (FG)
58 → 76
(было) ............... (стало)

Рост качества разговоров менеджеров (FG)
58 → 76
(было) ............... (стало)